Pareto-Beispiel Werbeagentur Zürich Therefore

Pareto 2.0

Ursache und Wirkung stehen in einem deutlichen Missverhältnis zueinander. Das besagt das berühmte 80/20-Prinzip, abgeleitet von Aussagen Vilfredo Paretos. In vulgo: Mit 20% des Aufwandes werden 80% des Nutzens erzielt. Bei den meisten Unternehmen sind auch weniger als 20% der Kunden für 80% des Umsatzes verantwortlich. Was bedeuten würde, dass 80% der eingesetzten Energie und Mittel wirkungslos verpufften, würde man nicht die klassischen ABC-Kundenklassierungen vornehmen. Marketing- und Verkaufsleiter versuchen so, die 80/20-Regel auszutricksen. Wenn dies allerdings jahrelang nach den immer selben Mustern geschieht und es die Konkurrenz genauso macht, besteht die Gefahr blinder Flecken. Um diese aufzudecken, lohnt es sich für strategisch denkende Manager, dieselben Zahlen einmal einer anderen Betrachtung zu unterziehen: der Akquisi­tions-/Retentionsanalyse (ARA). Sie gibt nicht Auskunft über die absoluten Umsätze, sondern ermöglicht eine interessante Beurteilung von Umsatzgewinnen und -verlusten.

Praxisbeispiel

Wir betrachten ein konkretes, anonymisiertes Beispiel aus der Therefore-Beratungspraxis: die realen Zahlen eines erfolgreichen Schweizer KMU mit einem für die Branche überdurchschnittlichen Umsatzwachstum. Demgegenüber stehen jedoch auch markant höhere Kosten in der Marktbearbeitung, weshalb die Bruttogewinnmarge vom Management als ungenügend angesehen wird. Betrachtet werden die folgenden Daten:
– 1’239 Kunden
– Umsatz 2009: 5’765 TCHF
– Umsatz 2010: 6’543 TCHF
– Umsatzsteigerung: 778 TCHF, also +13.5%

Wie im Kasten beschrieben, wird der Kundenstamm aufbereitet. Die folgenden Aussagen können bereits nach der ersten Analyse getroffen werden:
– 447 Kunden mit Umsatzplus, +1’714 TCHF
– 356 Kunden mit Umsatzminus, -936 TCHF
– 436 Kunden sind gleich (weil kein Umsatz)

Das Umsatzwachstum von 13.5% resultiert also aus Zugewinnen von 29.7% und Verlusten von 16.2%. Eine sehr beachtliche Umsatzsteigerung wird somit durch Umsatzverluste um über die Hälfte verringert. Nun beschäftigen uns wieder die Paretofragen, allerdings auf beiden Seiten der Kurven: 154 Kunden machten nämlich 1’371 TCHF plus und 107 Kunden machten 749 TCHF minus. Das heisst: 8.6% der Kunden brachten 80% des Umsatzzuwachses ein, und von 12.4% der Kunden rührten die 80% des Umsatzverlustes her.

Wieso verlieren wir bei diesen 12.4% der Kunden so viel Umsatz? Und wieso performen die anderen 8.6% so gut? In welchen Verkaufsgebieten passieren diese Dinge, die so grossen Einfluss auf den Gesamtumsatz haben? In welchen Produktkategorien? Es sollte uns nichts daran hindern, diesen Fragen auf den Grund zu gehen!

Muster

Die Analyse einzelner Kunden und Kundengruppen ist per CRM, Telefon oder Kundenbesuch möglich und kann schnell erste Hinweise auf die Gründe von Umsatzgewinnen und -verlusten liefern. Von der jahrelangen Anwendung in der Beratungspraxis weiss man, dass einige typische Muster existieren, welche sich über verschiedene Unternehmensgrössen, Märkte und Branchen hinweg stark ähneln. Auch in unserem Beispiel kristallisieren sich unterschiedliche Typen von Aussendienstmitarbeitern heraus.

Jagdtrieb versus Hüterreflex

Die Zahlen des Aussendienstmitarbeiters «A» zeigen einen typischen «Hunter»-Charakter. Er ist stark in der Akquisition von Neukunden. Er generiert hohe Offertvolumina und Neukundenumsätze. Detaillierte Problemlösungen oder Routineaufgaben langweilen ihn. Oder in den Worten seines Vorgesetzten: «Er fliegt von Blume zu Blume und denkt den ganzen Tag nur ans Bestäuben.»
Sein Kollege «B», der «Farmer»-Typ, ist hingegen so fürsorglich mit der Hege und Pflege seiner Stammkunden beschäftigt, dass er für die Akquisition schlicht keine Zeit hat. Dafür verliert er aber auch kaum Bestandskunden.

Wird die ARA-Analyse mit den Zahlen der Verkaufsgebiete von «A» und «B» durchgeführt, so bilden sie genau die Charaktere der Betreuer ab: Hunter «A» hat hohe Akquisitionsraten in Kombination mit hohen Kundenverlusten, Farmer «B» gewinnt und verliert kaum. Interessanterweise kommt unterm Strich das gleiche Resultat heraus. Während «A» mit +48%/-44% auf +4% kommt, kann sein Kollege «B» mit +8%/-4% dasselbe Resultat vorweisen.

Was nun?

Die ARA-Analyse gibt einen guten Anstoss, um alte Fragen neu zu stellen und die Wege zu grösserem Absatzwachstum ganz gezielt an beiden Enden der Kurven zu suchen. Wieso nicht einmal eine Analyse der Best- und Worst-Performer an­gehen, Parallelen suchen und finden sowie geeignete Massnahmen entwickeln, die ganz spezifisch und jenseits der klassischen ABC-Klassen eingesetzt werden können? Jede Lösung beginnt ja bekanntlich mit den richtigen Fragen!