Wenn man die Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte von Swiss Prime Site durchblättert, liest man: Die sind erfolgreich, nachhaltig, innovativ. Echt jetzt, Urs Baumann? Die drei Adjektive als Unternehmenspendant zu «jung, dynamisch und erfolgreich»? Behauptet das heute nicht jeder von sich?
Urs Baumann (lacht): Was andere von sich behaupten, kann ich schwer beurteilen. Mir ist wichtig, dass wir mit unseren Aussagen authentisch sind. Dass wir finanziell erfolgreich sind, beweisen die Finanzkennzahlen. Unsere Nachhaltigkeit wiederum belegen wir bis ins kleinste Detail auf über 100 Seiten Nachhaltigkeitsbericht. Und Innovation ist Teil unserer DNA und damit auch in der Nachhaltigkeitsstrategie verankert.

Dass du bei Swiss Prime Site nicht nur Leiter Innovation und Nachhaltigkeit bist, sondern auch den Bereich Development leitest …
UB: … bedeutet keinesfalls, dass die Aufgaben nur im Nebenamt wahrgenommen werden. Im Gegenteil, unsere Entwicklungsprojekte bieten die besten Voraussetzungen zur Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsstrategie, und sie sind Ausdruck unseres Willens zur stetigen Innovation. Die Kombination dieser Disziplinen ist eine gewaltige Chance und ein starkes Argument, wenn es darum geht, für die Zukunft gewappnet zu sein.

Stephan Lienin, du begleitest Swiss Prime Site bei den Themen Nachhaltigkeit und Innovation. Was ist deine Rolle dabei?
SL: Wir begleiten Urs Baumann und sein Team bei der Weiterentwicklung eines nachhaltigen Geschäftsmodells in mehrfacher Hinsicht. Wie man mit Innovation Wert schafft, dies ins Nachhaltigkeitsmanagement integriert und darüber berichtet.

Kann man in kurzen, möglichst konkreten Worten beschreiben, was «Wert schaffen» für Swiss Prime Site konkret bedeutet?
UB: Wenn wir eine Projektentwicklung angehen, dann müssen wir bereits in den ersten Studien berücksichtigen, dass die Investition für einige Jahrzehnte ausgelegt ist und die betrieblichen Themen ebenfalls zu beachten sind. Dabei geht es mir jetzt weniger um die Gebäudetechnik und dergleichen, sondern um ganz grundlegende Fragen. Wir versuchen zu antizipieren, wie sich die Stadt, die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die Gesellschaft etc. wandeln werden. Wir fragen uns, welchen Ansprüchen unsere Immobilien in Zukunft gerecht werden müssen und wie wir durch eine nachhaltige Planung auch mittel- und langfristig Werte schaffen und erhalten können.

SL: Nachhaltigkeit und Innovation ergänzen sich, weil sie gleichermassen von langfristigen Megatrends betroffen sind und man szenarienbasiert durchaus gewisse Aussagen für die Zukunft treffen kann. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Klimawandel.

Also Klimaanlagen einbauen, um dem Klimawandel Rechnung zu tragen?
UB: Das ist zu kurzfristig gedacht. Zunächst setzt der Klimawandel die Politik enorm unter Druck, und die Rahmenbedingungen ändern sich unglaublich schnell. Interessanterweise erleben wir diese Dynamik insbesondere in den Metropolen und nicht unbedingt auf Länderebene. Städte wie New York, Kopenhagen oder auch Wien sind heute die Treiber, wenn es um nachhaltige Planung geht. Investoren und Entwickler müssen vorbereitet sein, wenn Städte Klimabudgets einführen und die Spielregeln relativ kurzfristig verändern werden.

SL: In einem gemeinsamen Workshop mit Swiss Prime Site haben wir uns konkret mit einem Klimaszenario Zürich im Jahr 2041 auseinandergesetzt. Da ist es nicht nur wärmer, sondern zahlreiche durch den Klimawandel hervorgerufene gesellschaftliche Trends haben das Umfeld stark verändert. Beteiligte aus den verschiedenen Geschäftsbereichen haben darüber nachgedacht, welche Infrastruktur und Dienstleistungen in einem solchen Szenario erfolgreich sein werden. Dabei muss man Systeme völlig neu denken.

Was heisst das?
SL: Ein Beispiel: Wenn wir von einer weiteren Klimaerwärmung ausgehen, werden wir 2041 in Zürich möglicherweise Sommer erleben, die mit den heutigen Wetterbedingungen in Städten wie Singapur vergleichbar sind. Mit unserem normierten Denken würden wir die Räume mit grossem Aufwand auf bewährte 22 Grad herunterkühlen. Führende Planer in Singapur hingegen wählen Ansätze, wie man auch mit wärmerer, aber bewegter Luft ein angenehmes Wohnen und Arbeiten ermöglicht.

Tönt für mich nach Umluft-Backofen.
UB: Es gibt nicht nur eine Lösung und insbesondere braucht es viele einzelne Massnahmen, die insgesamt zu einer Verbesserung führen. Fakt ist, dass immer noch viele Planer so bauen, wie es grösstenteils heute noch an den Hochschulen vermittelt wird: Möglichst viel Wärme im Innern behalten, möglichst viel Licht hereinlassen – nicht zuletzt auch den zahlreichen, teils definitiv überholten Gebäudelabels folgend. Doch seit 2003, also seit über 15 Jahren, haben wir hier ganz andere Sommer. Viel länger, viel heisser. Es geht also darum, das Temperaturmanagement neu anzugehen, wollen wir nicht überall energetisch fragliche Klimaanlagen nachrüsten müssen. Und ein anderes, für unsere Breitengrade noch weitgehend wenig beachtetes Thema ist das Wassermanagement. Im Sommer zu wenig, bei Starkregen zu viel. Und wie es mit der Qualität in 15 Jahren aussieht, weiss auch keiner.

Dann bedeuten Innovation und Nachhaltigkeit also das Ausrichten auf den Klimawandel?
UB: Nein, das ist nur ein Aspekt aus einer langen Liste von vielen Trends, mit denen wir uns auseinandersetzen müssen. Unser nächster Innovationsworkshop greift zum Beispiel das Thema Wertewandel auf. Generell gilt jedoch: Die UNO hat die 17 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung definiert, daran orientieren auch wir uns. Von den 17 Sustainable Development Goals (SDG) steht für uns das elfte Ziel, bei dem es um nachhaltige Städte und Gemeinden geht, im Vordergrund. Wir greifen damit die wesentlichen Fragestellungen auf, die sich in Bezug auf unser Geschäftsmodell ergeben, und wie wir unsere Tätigkeiten und den entsprechenden Impact zu Gunsten einer nachhaltigen Entwicklung ausrichten können.

Und die Innovation auf der technischen Seite?
UB: Es gibt sehr viel, was wir bereits mit dem heutigen Stand der Technik erreichen können. Eine Abteilung unserer Tochtergesellschaft Wincasa kümmert sich in unserem Auftrag darum, unser gesamtes Immobilienportfolio mit Hilfe diverser Parameter zu erfassen und zu überwachen. Dadurch finden sich die Möglichkeiten, um liegenschaftsspezifisch zu reagieren und Heizungen zu ersetzen, Fassadenerneuerungen vorzunehmen, Photovoltaikanlagen zu installieren oder den Strombedarf nachhaltig aus Wasserkraft zu beziehen. Um auf den Ausgangspunkt unserer Diskussion zurückzukommen: Hier sind wir nachhaltig und erfolgreich. Denn die meisten dieser Massnahmen rechnen sich schon innerhalb kürzester Zeit, senken unsere Kosten, steigern den Gewinn und schonen die Umwelt.

SL: Dies so konsequent anzugehen, ist ein wichtiger Schritt, der zur Verlangsamung des CO₂-Anstiegs beiträgt und den noch längst nicht alle Unternehmen oder Immobilienbesitzer machen. Wenn wir aber davon ausgehen, dass sich der globale Energiebedarf bis 2050 verdoppeln wird und wir im gleichen Zeitraum den CO₂-Ausstoss auf Netto-Null senken müssen, dann müssen wir bald schon Systeme neu denken. Zum Beispiel vernetzte Systeme in der Stadt, die Gebäude, Energie und Mobilität miteinander verknüpfen und dem Nutzer mehr Lebensqualität bringen. Da braucht es Gamechanger.

Gamechanger, Disruptionen. Wir sind bei weiteren Schlagwörtern gelandet und damit vielleicht auch bei der Kommunikation. Die Geschäftsberichterstattung der Swiss Prime Site 2017 und 2018 wurde von Keila Gromann als Gesamtprojektleiterin bei Therefore umgesetzt.

Keila, du hast bis jetzt schweigend zugehört und öfter genickt. Wie bringt man so viele Informationen und eine noch nebulöse Zukunft glaubhaft an den Leser?
KG: Genickt habe ich, weil wir uns bei Therefore lange Zeit genau mit diesen Fragen auseinandergesetzt haben. Und um die Frage zu beantworten: Mit konkreten Zahlen.

Innovation und Nachhaltigkeit in Zahlen?
KG: Ja. Swiss Prime Site hat nicht nur eine finanzielle Berichterstattung nach Swiss GAAP FER. Der Nachhaltigkeitsbericht 2017 weist bereits viele Elemente einer integrierten Berichterstattung auf. Schon heute werden nach dem Wertschöpfungsmodell die sechs Kapitalien soweit möglich quantifiziert und ausgewiesen, die strategischen Roadmaps richten sich ebenfalls danach.

Und was genau hatte die Kommunikationsagentur damit zu tun?
KG: Sehr viel! Es gibt den einen Teil im Bericht, in dem mit Zahlen in Tabellen bis ins Detail nachgewiesen wird, was mit welchen Resultaten getan wird. Doch dann kommt die eigentliche Arbeit, unsere Aufgabe: Die strategischen Resultate schnell erfassbar machen und die Glaubwürdigkeit stärken. Die Zusammenarbeit mit Swiss Prime Site und Sustainserv war für uns also sehr intensiv.

SL: Immer mehr Investoren wollen heute wissen, wie ein Unternehmen langfristig Wert schafft. Finanzerfolg, aber auch Mehrwert für Kunden, Mitarbeitende, Umwelt. Gerade die Berichterstattung muss immer mehr aufzeigen, wie man die Zukunft gestalten will.

KG: Deshalb haben wir auf der Firmenwebsite, in den E-Mail-Newslettern, den sozialen Medien und schliesslich im Geschäftsbericht über die vielen kleinen Schritte auf dem Weg zum Ziel berichtet. Mit ausgewählten Interviewpartnern aus der Unternehmung, aber beispielsweise auch mit den Gründungspartnern eines mit Swiss Prime Site kooperierenden Start-ups konnten wir aufzeigen, wie die konkrete Umsetzung einzelner Projekte zum Gesamterfolg beiträgt.

Start-ups sollen also für Innovation und Disruption sorgen?
UB: Durch ein systematisches Innovationsmanagement haben wir viele Bereiche identifiziert, in denen wir nach Innovationen Ausschau halten. Bei den etablierten Anbietern, aber natürlich auch bei den Start-ups. Immer wieder können wir solche Partner in ganz konkrete Projekte einbinden und als erste Kunden die Idee weiterentwickeln oder gar in die Idee investieren. Das ist kein Selbstzweck, sondern eine weitere Massnahme, um technologisch und wirtschaftlich an der Spitze zu bleiben.

Zur Geschäftsberichterstattung: Wie sieht diese in Zukunft aus? Wie wird ein Unternehmen zeigen können, dass es wirklich nachhaltig erfolgreich unterwegs ist?
SL: Die Zukunft ist integriert. Das Unternehmen zeigt, wie sein Geschäftsmodell aussieht, welche Ressourcen es dazu braucht, welche Werte es schafft und welchen Impact es leistet. Und wie es die Zukunft sieht, welche Herausforderungen es erwartet und wie es diese zu meistern gedenkt.

UB: Das heisst, wir reden nicht nur über Nachhaltigkeit, sondern setzen auch konkrete Ziele, dokumentieren die Umsetzung, messen die Resultate und kommunizieren unsere Roadmap verbindlich.

KG: Aus Kommunikationssicht ist es sinnvoll, nicht einmal oder zweimal im Jahr zu kommunizieren, sondern laufend. Die Halbjahres- und Jahresberichte sind dann nur noch Konsolidierungen. Die Zukunft liegt darin, die Informationen erfassbar zu machen, zu vernetzen. Und auch deshalb ist die Zukunft der Berichterstattung online, digital und omnichannel.

Herzlichen Dank für das interessante Gespräch. Zum Schluss: Auf welche Frage haben wir aus eurer Sicht vergessen einzugehen?
UB: Diejenige nach den «Nebennutzen». Durch unsere Innovations- und Nachhaltigkeitsprojekte sprechen wir qualifizierte und engagierte Arbeitnehmende besonders an. Den Leistungsträgern von heute und morgen ist es zusehends wichtig, ob ihr heutiger oder künftiger Arbeitgeber seine Verantwortung bewusst wahrnimmt. Die jüngeren Generationen sind entsprechend anspruchsvoll gegenüber ihrem gesamten Umfeld. Wir sollten daher sehr bemüht sein, den Dialog kontinuierlich, ernsthaft und glaubhaft zu führen und damit im «War for talents» unseren Mitbewerbern einen Schritt voraus zu sein. Auch hier: Ich beziehe das nicht nur auf unsere Unternehmung, sondern auch auf unsere Städte, die diesbezüglich zu den Metropolen in Europa und der Welt in Konkurrenz stehen.

KG: Eine spannende Frage ist sicher die nach den Kanälen und Medien, mit denen man die Zielgruppen in Zukunft noch erreichen kann. Klassisch Print und die Website online sind zwar momentan OK. Aber ob die gesamte Information an einem Ort und in dieser Form in fünf Jahren noch funktioniert?

SL: Mich interessiert im Moment die Herausforderung eines integrierten Managements: Kommunikation nach aussen und Handeln nach innen müssen strategisch und operativ immer besser aufeinander abgestimmt werden. Wir werden um ein weiteres Interview nicht herumkommen …

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Storytelling im Geschäftsbericht? Wollen Analysten, Proxy Advisers und Aktionäre nicht lieber Zahlen sehen, statt Geschichten lesen? Der Geschäftsbericht 2018 von Swiss Prime Site verbindet beides. Denn nur so können sich alle Interessensgruppen ein umfassendes Bild von den Geschäftstätigkeiten des börsenkotierten Unternehmens machen.

Diese Form des Integrated Reporting setzt eine langfristige Planung voraus. So wurden das gesamte Jahr über Reportagen geschrieben und Interviews geführt, die einen tieferen Einblick in die Geschäftstätigkeiten erlauben, als es Zahlen je könnten. Publiziert wurde das ganze dem aktuellen Trend folgend «online first». Die Zahlen und Fakten des erfolgreichen Immobilienkonzerns werden auf einer eigens kreierten Website optisch ansprechend dargestellt und durch viele multimediale Inhalte ergänzt. So können sich alle Stakeholder ein umfassendes Bild machen. Für Analysten und Zahlenmenschen werden die Berichte zudem als Download oder ausdruckbares PDF angeboten.

Unternehmen: Swiss Prime Site
Swiss Prime Site wurde 1999 gegründet. Bis 2017 ist das Unternehmen zur grössten börsenkotierten Immobiliengesellschaft der Schweiz mit einem Immobilienportfolio im Wert von CHF 11 Mrd. herangewachsen.

Die Aufgabe
Erarbeitung eines Geschäftsberichtes nach den Standards des Integrated Reporting. Optisch ansprechende Aufbereitung fürs Web und die Printversion.

Die Lösung
Die Inhalte für den Geschäftsbericht wurden das ganze Jahr über produziert und gesammelt. Danach fügte Therefore alles in einer ansprechenden Online- und Printversion zusammen.

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Wir treffen Urs Baumann, der bei Swiss Prime Site gruppenweit für den Bereich Nachhaltigkeit und Innovation verantwortlich ist, vor dem Prime Tower an einer Stromtankstelle für Elektrofahrzeuge. Diese steht sinnbildlich für ein CO2-Bilanzierungskonzept, bei dem das Unternehmen einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt. Das erklärte Ziel von Swiss Prime Site ist es, nebst den direkten Verbräuchen auch den indirekten Fussabdruck zu erfassen und kontinuierlich zu senken. Dabei liegt die grösste Herausforderung in der Ermittlung und Reduktion der als «Scope 3» bezeichneten Emissionen. Denn diese betreffen den ganzen Lebenszyklus einer Immobilie, was die Erstellung des Gebäudes und die Betriebsphase miteinschliesst.

Urs Baumann, wie lassen sich direkte und indirekte Treibhausgasemissionen erfassen?
Vorweg bedarf es der Differenzierung zwischen den Emissionen in der Gruppe und im Immobilienportfolio. Während wir den direkten Verbrauch innerhalb des Unternehmens vergleichsweise einfach messen können, fällt ein Grossteil der Verbräuche indirekt und auch ausserhalb unseres Einflussbereichs an. Technisch spricht man dabei von den «Scope 2» und «Scope 3» Treibhausgasen. Diese lassen sich innerhalb der Lieferketten der Eingangsseparation (Upstream) erheben. Weiter werden «Scope 3»-Treibhausgase in der Ausgangsseparation (Downstream) emittiert.

Welche Emissionen fallen bei Swiss Prime Site an?
Wir unterscheiden zwischen direkten und indirekten Emissionen. Zu den direkten Emissionen, «Scope 1», zählen diejenigen, die auf den durch uns beeinflussbaren Flächen der verschiedenen Gruppengesellschaften entstehen, wie beispielsweise aus den eigenen Heizungsanlagen. Unter «Scope 2» fallen die bei der Produktion von Strom und Fernwärme verursachten Emissionen von zugekauften Energien. Diese Emissionen sind zwar indirekt, lassen sich aber dennoch durch uns beeinflussen. Ebenfalls zu den indirekt verursachten Treibhausgasen gehören am Beispiel von Jelmoli die Emissionen, die bei Anlieferung der Waren durch einen Logistikdienstleister anfallen. Diese indirekten «Scope 3»-Emissionen in der Lieferkette werden zumeist anhand von spezifischen Erhebungen und mittels Benchmarking relativ aufwändig hergeleitet und abgeschätzt. Weitere unternehmenstypische «Scope 3»-Emissionen fallen beim Bau einer Immobilie aufseiten der Lieferanten an, zum Beispiel bei der Herstellung und beim Transport von Beton oder Stahl.

Und wenn eine Liegenschaft fertig gebaut ist …
… dann erzeugt man sowohl direkte als auch indirekte Emissionen. Bemerkenswert ist, dass Letztere zwar ausserhalb der Unternehmensgrenze und scheinbar nicht beeinflussbar sind. Unsere Erfahrung aber zeigt, dass sich die Ökobilanz beim Einkauf von Strom durch einen Energieträgerwechsel von Kohlekraft zu Strom aus Wasserkraft durchaus verbessern lässt. Deutlich weniger Einfluss haben wir auf unsere Mieter, die ebenfalls Anteil am indirekten Fussabdruck einer Immobilie haben. Wieviel Papier wird verbraucht? Welche Geräte werden angeschafft? Und nicht zuletzt: Kommen die Mitarbeitenden mit dem Auto zur Arbeit – und ist dieses eventuell strombetrieben? So ist die Stromtankstelle am Arbeitsplatz als weitere indirekte Einflussmöglichkeit auf das Mobilitätsverhalten der Mieter und Nutzer der Liegenschaft zu verstehen.

Generell kann man sagen: Der grosse Energieausstoss einer Immobilie fällt im Betrieb an, wenn das Mieterverhalten und der Bewirtschaftungsaufwand den Fussabdruck massgeblich bestimmen. Die entsprechenden CO2-Kennzahlen werden systematisch erfasst. Dabei orientiert sich Swiss Prime Site zusammen mit ihrer Gruppengesellschaft Wincasa, welche das Projekt durchführt, am Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), einem verbreiteten Standard zur Bilanzierung von Treibhausgasemissionen.

Welche Bedeutung hat eine solch umfassende CO2-Bilanzierung?
Eine zentrale Bedeutung sehe ich in den aktuellen Diskussionen zur Verschärfung der CO2-Gesetzgebung bestätigt. Zum Vergleich: Die unmittelbaren Emissionen der Schweiz machen nur knapp die Hälfte unseres ökologischen Fussabdruckes aus, da die Schweiz zahlreiche Güter und Dienstleistungen importiert, die in der Gesamtbetrachtung jedoch zwingend mitberücksichtigt werden müssen. Wir sehen uns deshalb in der Pflicht, eine Bilanzierung über die Unternehmens- oder eben auch Landesgrenze hinaus vorzunehmen. Nebst dem Bewusstsein um die effektiv angefallenen Verbräuche, können wir erst auf erwähnter Basis vernünftige Reduktionsziele definieren, gezielte Massnahmen ergreifen und deren Wirksamkeit messen. Dabei ist es unerlässlich, auch ausserhalb gewisser Systemgrenzen Einfluss nehmen zu können. Zum ganzheitlichen Ansatz gehört es, nicht nur beim Neubau von Immobilien auf Kriterien der Nachhaltigkeit zu achten. Wir nehmen deshalb das gesamte Portfolio – also auch bestehende Liegenschaften und die zu erbringenden Dienstleistungen – in den Blick und ergreifen alle erdenklichen Massnahmen für die sukzessive Senkung des CO2-Ausstosses.

Welches konkrete Ziel wird mit dieser umfassenden Herangehensweise verfolgt?
Wir wollen unseren Teil zur dringend erforderlichen Reduktion der Treibhausgasemissionen beitragen. Auf Basis einer Portfoliobetrachtung, welche die Emissionen der Gruppengesellschaften ausklammert, erarbeiten wir mittels Absenkpfad ein konkretes Ziel.  Dieses steht im Einklang mit der internationalen Klimapolitik und geht von einer maximal tolerierbaren Erderwärmung von 2°C aus. Da wir heute jedoch keinerlei Gewähr haben, ob die branchenspezifisch hergeleiteten Emissionsgrenzwerte global auch nur annähernd erreicht werden können und ob diese einen weiteren Temperaturanstieg wie kalkuliert überhaupt verhindern würden, müssen wir zusätzliche Massnahmen treffen. Diese beinhalten einerseits die umsichtige und nachhaltige Projektplanung für künftige Investitionen. Andererseits bewerten und optimieren wir unsere bestehenden Liegenschaften und Dienstleistungsangebote anhand ihrer spezifischen Verbrauchsdaten hinsichtlich deren Resilienz gegenüber den negativen Auswirkungen des Klimawandels. So stellen wir die nachhaltige Geschäftstätigkeit von Swiss Prime Site sicher.

Ist die Stromtankstelle für Elektrofahrzeuge Teil eines in Zukunft noch breiter aufgestellten Dienstleistungsangebotes?
Wenn wir das 2-Grad-Ziel konsequent verfolgen wollen, braucht es Bemühungen in der ganzen Breite unserer Möglichkeiten. Die Förderung von Elektromobilität sticht als eine der vielversprechendsten Massnahmen zur Verbesserung unserer Gesamtbilanz besonders hervor. Der Marktanteil neuzugelassener Personenwagen der Energieeffizienzkategorie A beträgt heute nur knapp 5%. Das ist darauf zurückzuführen, weil viele Leute ihren Kaufentscheid gegen ein Elektrofahrzeug immer noch mit der fehlenden Ladeinfrastruktur begründen. Diesbezüglich kann Swiss Prime Site als Immobiliengesellschaft zusammen mit ihrer Gruppengesellschaft Wincasa als Immobiliendienstleisterin die Roadmap zur Förderung der Elektromobilität des Bundes aktiv unterstützen. So haben wir letztes Jahr auf unseren Arealen über ein Dutzend E-Ladestationen installiert. 2019 bauen wir die Infrastruktur für E-Mobilität weiter aus. Und in Zukunft entwickeln wir daraus vielleicht sogar ein neues Geschäftsmodell.

Urs Baumann ist sich der Komplexität der Aufgabe bewusst. Aber auch ihrer Notwendigkeit. «Wir nehmen schon jetzt die Dinge in die Hand, die schon bald gesetzlich gefordert sein werden», erklärt er zum Abschluss des Gesprächs. «Und auch die Gesellschaft will zunehmend wissen, wie nachhaltig ein Unternehmen agiert. Wir wollen für die Zukunft gerüstet sein und diesbezüglich heute schon Antworten geben können.»

Unternehmen: Swiss Prime Site
Swiss Prime Site wurde 1999 gegründet. Bis 2017 ist das Unternehmen zur grössten börsenkotierten Immobiliengesellschaft der Schweiz mit einem Immobilienportfolio im Wert von CHF 11 Mrd. herangewachsen.

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Herr Schellenbauer, als Chefökonom von Avenir Suisse thematisieren Sie seit Längerem das «Trilemma der Schweizer Raumplanung». Was meinen Sie damit?
Die drei Hauptziele der Schweizer Raumplanung lassen sich schlicht nicht vereinen, nämlich «Zersiedelung bremsen», «günstiges Wohnen ermöglichen» und «wirtschaftliches Wachstum unterstützen». Zu allen drei gibt es einen breiten Konsens, aber es gibt auch vielfältige Spannungsverhältnisse zwischen ihnen, und leider spricht die Politik diesen Zielkonflikt ungenügend an. So bedeutet Wachstum eine Einkommenszunahme und damit verbunden auch steigenden Wohnbedarf, aber der Raum in der Schweiz ist beschränkt. Bebaut man – um die Wohnkosten tief zu halten – entsprechend mehr Fläche, führt das zu mehr Zersiedelung. Schränkt man hingegen die Bodenverfügbarkeit ein, führt die hohe Nachfrage wegen des eingeschränkten Angebots zu höheren Wohnkosten. Wollte man umgekehrt tiefe Mieten und weniger Bodenverbrauch, müsste man auf Wachstum und damit Wohlstand verzichten. Mit solchen Zielkonflikten müssen wir offener umgehen.

Gibt es keinen Ausweg?
Doch, die Lösung wäre im Prinzip einfach: Sie heisst Verdichtung.

«Verdichtetes Bauen» ist für viele Schweizerinnen und Schweizer ein Reizwort …
Ja, gleichzeitig ist es das Zauberwort vieler Planer und Politiker. Es gibt viele gelungene Beispiele für hochwertige Verdichtungsmassnahmen – attraktive Arealüberbauungen, umgenutzte Industriebrachen, moderne Ersatzneubauten mit höheren Ausnützungsziffern. Trotzdem sind wir in der Schweiz weit weg von wirklicher Dichte. Vergleichbare Zentrumsquartiere sind in Paris zwei bis drei Mal dichter gebaut als in der Stadt Zürich, wie die Studie «Städtische Dichte» von Avenir Suisse zeigte. Weiteres Beispiel: Man könnte die ganze Schweiz mit 8,25 Millionen Menschen auf der Fläche des Kantons Zürich unterbringen und hätte dann eine Einwohnerdichte wie Greater London. Und selbst da gibt es viele Parks und Einfamilienhausquartiere.

Welches wären denn die Folgen der Verdichtung?
Weniger Pendlerverkehr, geringere Infrastrukturkosten, höhere Produktivität, mehr Innovation und mehr Natur in der Peripherie. Urbane Dichte hat viele Vorteile, der wohl wichtigste aber ist, dass Kreativität vor allem in städtischen Räumen gedeiht. Und Innovation ist die Grundlage des Wohlstands und eines guten Lebens.

Wie erklären Sie denn, dass in der Schweiz zu wenig verdichtet wird, wenn das nur Vorteile hat?
Die Schweiz verstädtert zwar zunehmend, bald 80 % wohnen in Städten und deren Agglomerationen. Dazu kommt, dass die Raumplanung eine kantonale Kompetenz ist – das Gesamtbild hat wenig Gewicht. Und die Seele vieler Schweizerinnen und Schweizer bleibt bis heute ländlich. Es ist die Sehnsucht nach dem ländlich-bäuerlichen Idyll, die viele prägt, sogar in den Kernstädten. Deshalb mögen wir keine Dichte. Man kann aber letztlich nicht eine kleine Weltstadt und «Downtown Switzerland» sein wollen und gleichzeitig dem Haus mit Gärtli nachhängen. Dazu kommt der NIMBY-Reflex – selbst diejenigen, die für höhere Dichte sind, finden im konkreten Fall: Not in my backyard, also bitte nicht vor meiner Nase verdichten, hier ist es gerade sehr ungünstig. Leider ist diese Haltung verbreitet.

Wie könnte die Politik helfen, das Trilemma der Raumplanung aufzulösen?
Vorab: Eine übergeordnete Raumplanung und Regeln beim Bauen sind auch aus einer liberalen Warte sinnvoll. Die Planung und Regulatorien sind aber oft zu starr und stehen der Verdichtung und einer sinnvollen Nutzung der engen Verhältnisse der Schweiz oft im Weg. Es braucht mehr Freiheiten für die Eigentümer und Bauherren, zum Beispiel über eine Lockerung der maximalen Ausnützung und der Bauvorschriften. Der Anreiz, dichter zu bauen, ergibt sich von selbst aus den hohen Bodenpreisen.

Auf den Punkt gebracht: Ihr Rezept lautet Deregulierung. Dafür gibt es aber keine Mehrheiten.
Eine massvolle Mehrwertabgabe bei Aufzonungen könnte helfen, Akzeptanz zu schaffen, wenn sie für die Aufwertung des Quartiers verwendet wird. Wir müssen uns auch von tradierten Denkmustern lösen. In Japan etwa basieren die zulässigen Nutzungen in einer bestimmten Zone auf Maximalwerten von Emissionen. Wer belegt, dass er diese nicht überschreitet, darf zum Beispiel auch ein Gewerbeobjekt in einem Wohnquartier bauen oder umgekehrt.

Was könnte das für die Schweiz bedeuten?
In der Schweiz ist Wohnraum schon länger knapper als Büroraum: Die Wohnungsmieten steigen, während die Büromieten stagnieren oder fallen. Aber flexible Umnutzungen von Büros oder Gewerbeflächen in Wohnraum sind im starren Zonenkorsett kaum möglich. Die Idee der Zonenordnung stammt denn auch aus einer Zeit, in der Industrie und Gewerbe lärmig waren und stanken, darum hat man Wohnen und Arbeit räumlich getrennt. Sie diente also dem Schutz der Bevölkerung. Heute schadet dies mehr, als es nützt. Wir sind schon längst zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft geworden. Da rauchen keine Hochöfen oder Fabrikschlote mehr.

Sie ziehen also gemischtes Bauen getrennten Zonen vor?
Ja. Wenn in den Städten kein Wohnraum mehr gebaut werden kann, wird das Bevölkerungswachstum automatisch in die Agglomeration und die Peripherie gelenkt. Die Leute pendeln von dort aus zum Arbeitsplatz, und die Städte ufern immer mehr aus. Der Berufsverkehr beeinträchtigt aber die Lebensqualität. Verdichten wir die Städte auf ein sinnvolles Mass, können mehr Menschen dort leben, wo sie arbeiten. Sie haben aufgrund kürzerer Arbeitswege zugleich mehr Freizeit.

Und was halten Sie davon, die Neubauquartiere in den Speckgürteln zu verdichten?
In der Agglomeration schlummern die grössten Verdichtungspotenziale. Man muss Strategien entwickeln, um die inneren Agglomerationsgürtel zur Stadt umzubauen. Ein interessantes Labor dafür ist zum Beispiel das Limmattal. Statt den heute üblichen maximalen Ausnützungsziffern könnten die Gemeinden oder die Kantone in den Zentrumszonen (z. B. um ÖV-Knotenpunkte) minimale Ausnützungsziffern vorschreiben. Das wäre ein radikaler «Game-Changer».

Es gibt Bestrebungen, den Pendlerverkehr einzudämmen. Homeoffice wird gerade von allen Seiten propagiert.
An diesem Beispiel zeigen sich die Folgen fragwürdiger Regulierung: Arbeitsplätze dürfen zonenrechtlich nicht in Wohnquartieren entstehen, also pendeln die Leute, mit den bekannten Staufolgen auf der Strasse aber auch im öffentlichen Verkehr. Jetzt propagiert man Homeoffice, um die Verkehrsspitzen zu brechen. Damit verlegt man den Arbeitsplatz direkt in die eigene Wohnung. Man fragt sich, ob es nicht besser wäre, Büros in Wohnzonen zuzulassen. Homeoffice hat im Übrigen nicht nur Vorteile. Die Pflege einer Firmenkultur erfordert die persönliche Interaktion der Mitarbeitenden.

Ein Grossteil der Bauinvestitionen wird nicht von der öffentlichen Hand, sondern von institutionellen Investoren, Immobilienfirmen und Privaten getätigt. Was könnte deren Beitrag zu einer positiven Raumentwicklung sein?
Die privaten Akteure sollten den Mut zu innovativen und kreativen Konzepten aufbringen, welche die sich ändernden Bedürfnisse aufnehmen. Vor Kurzem durfte ich an der Grundsteinlegung des Swiss-Prime-Site-Projekts «Yond» in Zürich eine Rede halten. Ich führte aus, dass diese Projektentwicklung eine radikal neue Idee des Büros verkörpert. Ein Nutzer mietet dort Raum, nicht Fläche. Den kann er dann so gestalten und bewirtschaften, wie er es gerade braucht – hochflexibel und ohne hohe Anpassungskosten: ein Zwischengeschoss einziehen oder mit kreativen Elementen (z. B. einem kleinen Auditorium) spielen. Das kommt dem heutigen Anspruch an Flexibilität sehr entgegen, den die Generation der Millennials als Start-up-Unternehmer hat.

Flexibilität ist nicht gerade die Stärke klassischer Immobilien – sie sind unbeweglich, wie der Name schon sagt.
Das muss nicht so sein. Auch heute noch baut man in der Schweiz eher konventionell und auf sehr lange Haltbarkeit: solide, beständige Hardware. Doch ist das ein Konzept für die Zukunft? Die Millennials möchten flexibler und kreativer wohnen, als dies das Standardprodukt «4 1/2-Zimmer-Wohnung» zulässt. Einmal brauchen sie viel Platz, dann wieder nur ein Bett zum Schlafen, dafür mieten sie eine Bleibe in einer anderen Stadt dazu. Mit den neuen digitalen Arbeitsformen werden sich auch die Wohnbedürfnisse radikal ändern. Wer hier die Pionierrolle einnimmt, verschafft sich enorme Marktchancen. Dem stehen aber viele Vorschriften entgegen. Auch die Baugesetze müssen sich dem digitalen Zeitalter anpassen.

Flexibilität auch für Mieter?
Natürlich, die Schweiz ist noch immer ein Land der Mieter, die Mehrheit wohnt nicht in den eigenen vier Wänden. Aber hier gibt es seit einiger Zeit Fehlentwicklungen.

Was meinen Sie damit?
Mieten machen fast 20 % an unserem Sozialprodukt aus, das allein zeigt die grosse Bedeutung. Ich halte das geltende Mietrecht für eine der schädlichsten Regulierungen der Schweiz. Die Mieten sollen gemäss dem Grundgedanken des Gesetzes auf historischen Bodenpreisen und Erstellungskosten beruhen, die steigende Nachfrage nach Wohnraum soll hingegen keine Rolle spielen. Als Ersatz des ausgehebelten Marktes hat man die Entwicklung der Mieten gesetzlich an die Zinsen geknüpft.

Das ist doch sinnvoll, denn tiefere Zinsen heissen tiefere Kosten für den Vermieter.
Aber der Wohnungsbestand ändert sich kurzfristig nicht mit dem Zins. Die Zinsanbindung folgt keiner ökonomischen Logik, sondern einer juristischen. Weil sie falsche Anreize gibt, führt sie zu hohen Einbussen beim Wohlstand von uns allen, und «gerecht» ist sie auch nicht. Wenn man die Mieten deckelt, endet das zwangsläufig in einer Rationierung. Was früher die Lebensmittelmarken waren, sind heute die Belegungsvorschriften im gemeinnützigen Wohnbau.

Aber wenn allein die Nachfrage die Höhe der Mieten bestimmte, wären sie dann nicht wesentlich höher?
Nein, die Mieten wären im Gegenteil tiefer als die Neumieten heute, denn der Wohnungspark würde besser genutzt und das Angebot erweitert. Was wir heute sehen, ist ein klassisches Insider-Outsider-Phänomen. Wer eine Wohnung mietet, hat wegen sinkenden Zinsen von sinkenden Mieten profitiert, obwohl Wohnraum knapper wurde. Deshalb kündigt an einer begehrten Lage (vornehmlich in den Städten) niemand einen langjährigen Mietvertrag, wenn er nicht muss. Der kleine Teil von frei werdenden Wohnungen trifft derweil auf eine starke Nachfrage von Zuzügern. Dies führt im freien Teil des Marktes zu überschiessenden Mieten.

Was ist das Problem daran?
Der Keil zwischen den Insidern (ansässige Altmieter) und den Outsidern (Zuzüger, mobile Haushalte, Jungfamilien) wird immer grösser. Aber das ist «nur» die Ungerechtigkeit. Auch der «Wohlstandskuchen» als Ganzes schrumpft, unter anderem weil die Mobilität sinkt. Viele Mieter/innen leben nämlich in nicht mehr passenden Wohnungen, denn der Umzug in eine andere Wohnung wird bestraft. Dass einige Leute nun ihre Wohnungen über Airbnb untervermieten, ist eines der sichtbaren Symptome dieses Zustands.

Wie könnte man den Wohnungsmarkt denn besser gestalten?
Wir stellen uns einen Markt mit verschieden langen Mietdauern vor, analog dem Markt für Festhypotheken mit verschieden langen Laufzeiten. So gäbe es einen Preis für 2-jährige Mietverträge, für 5-jährige usw. Während der Laufzeit wäre die Miete fix oder fest gestaffelt. Dies schützt Mieterinnen und Mieter vor Missbrauch. So könnte ein funktionierender Wohnungsmarkt entstehen, ohne die beschriebenen Negativphänomene, zum Wohl aller.

Wie würden die Vermieter profitieren?
Im Moment streichen die Altmieter im ökonomischen Sinn eine Rente ein, obwohl sie nicht die Besitzer der genutzten Liegenschaft sind. Viele verhalten und fühlen sich darum wie Besitzer, wie das Beispiel Airbnb zeigt. Der Homo oeconomicus lässt grüssen.

Sie befürworten also eine Deregulierung?
Wir sind nicht für eine völlige Freigabe, aber es gibt wesentlich bessere Designs, den Wohnungsmarkt zu gestalten und gleichzeitig die Mieter zu schützen. Es braucht auf jeden Fall eine Deregulierung des Wohnungsmarktes mit mehr marktwirtschaftlichen Elementen.

Avenir Suisse
Als unabhängiger Think-Tank erarbeitet Avenir Suisse Ideen für die Zukunft der Schweiz, um die Prosperität langfristig zu erhalten. Das Unternehmen macht frühzeitig auf Handlungsbedarf aufmerksam und entwickelt Lösungsvorschläge.

Patrik Schellenbauer
Patrik Schellenbauer ist Chefökonom des Think-Tanks Avenir Suisse und trägt zusammen mit dem Direktor die Programmverantwortung. In dieser Position beschäftigt er sich auch mit der Raumplanung und der Bebauungsdichte in der Schweiz.

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Mittwochmorgen, kurz vor neun bei Wincasa in Zürich. Martin Pfenninger, Leiter Projektmanagement und Nachhaltigkeit, betritt als Erster den Brainstorming-Room. Hier soll – zwischen Schaukel, Whiteboard und Legofiguren – eine zentrale Frage in Sachen Nachhaltigkeit diskutiert werden: Welchen Beitrag können Swiss Prime Site und Wincasa leisten, um der Energiestrategie 2050 sowie der damit verbundenen CO₂-Reduktion Rechnung zu tragen und damit das international vereinbarte 2-Grad-Ziel zu erreichen? Etwa ein Viertel der Schweizer CO₂-Emissionen werden im Immobiliensektor verursacht. Das heisst, gerade dieser Wirtschaftszweig hat mit dem Bauen und Betreiben von Liegenschaften einen grossen Einfluss aufs Klima. Dessen ist sich Swiss Prime Site bewusst und hat Pfenninger beauftragt, alle derzeitigen und zukünftigen Massnahmen zur Reduktion und zum Ausstoss von CO₂ zu quantifizieren und anhand eines Absenkpfades zu visualisieren.

Eine anspruchsvolle Aufgabe, für die sich der Experte Unterstützung holte – von Reto Camenzind, Leiter Data Science und Serdar Oenel, Projektleiter Research und Strategy. Das heutige Kick-off-Meeting soll einen Grundstein legen. Gemeinsam will man sich dem Thema annähern. Im Laufe der kommenden Wochen und Monate soll ein Ausblick hinsichtlich der CO₂-Emissionen im Portfolio von Swiss Prime Site erarbeitet und damit ein wichtiger Beitrag zum nächsten Nachhaltigkeitsbericht des Unternehmens geliefert werden.

Vom Rückblick zum Ausblick
Der Nachhaltigkeitsbericht von Swiss Prime Site hat das Projekt nicht nur initiiert, sondern stellt mit den publizierten Daten, Initiativen und Zielen auch die Grundlage für die Entwicklung und Visualisierung des CO₂-Absenkpfades bereit. So wurden alle ökologischen Werte bereits transparent über die vergangenen Jahre abgebildet und Massnahmen wie die Anlehnung an das 2-Grad-Ziel festgehalten. Das Projekt EC/BO, welches 2012 startete, brachte hinsichtlich Energieverbrauch und Treibhausemissionen nicht nur Transparenz ins Immobilienportfolio, sondern auch eine gute Ausgangsbasis für Pfenninger und sein Team. Mit den gleichzeitig lancierten Betriebsoptimierungen konnten erste Einsparungen umgesetzt und im bisher publizierten Absenkpfad visualisiert werden. Mit dem Update des Fahrplans sollen nun alle künftigen Initiativen und Anstrengungen quantifiziert und anschaulich gemacht werden. Swiss Prime Site wagt also einen Blick in die Zukunft – und zwar nicht nur für die nächsten zehn Jahre, sondern weiter darüber hinaus.

Das Ziel: Ein Instrument zu schaffen, das dem Management als Entscheidungsgrundlage dienen kann. Denn alle zukünftigen Massnahmen sollen vermehrt nach Aspekten der ökologischen Nachhaltigkeit getroffen werden. Doch wo anfangen, bei einem Vorhaben dieser Dimension? Hier gilt es, konkret zu werden und praktische Schritte zu definieren.

Deshalb sitzen heute drei Experten zusammen, die sich mit Nachhaltigkeit, Daten und Entwicklung auskennen. Know-how, das essentiell ist, um sich dem Thema nicht nur zu nähern, sondern auch eine konkrete Lösung zu entwickeln. «In einem ersten Schritt geht es darum, das aktuelle Portfolio abzubilden und zu visualisieren, inwieweit man sich auf dem Zielpfad befindet und welche geplanten Massnahmen welchen Impact haben», erklärt Pfenninger. Die zentralen Stellschrauben für die Beeinflussung der Treibhausemissionen eines Gebäudes liegen in drei Bereichen: der Optimierung, der Effizienzsteigerung und der Substitution fossiler Energieträger. Erstes erreicht man zum Beispiel durch das Anpassen der Regelparameter der haustechnischen Anlagen. Im Rahmen von Sanierungen während des Lebenszyklus eines Gebäudes lässt sich die Effizienz steigern. Und mit dem Einsatz erneuerbarer Energie wie Wasserkraft, können fossile Energieträger ersetzt werden. «Eine grosse Herausforderung stellt die zeitliche Perspektive dar», so Pfenninger. «Generell wird mit Instandhaltungs- und Unterhaltsplänen für die nächsten zehn Jahre gearbeitet. Der Zielpfad für das 2-Grad-Ziel geht aber weit darüber hinaus. Während die nächsten zehn Jahre für jedes einzelne Objekt relativ genau abgeschätzt werden können, sind die nachfolgenden Jahre nicht definiert.» Wincasa muss also mit Annahmen über Lebensdauer und -zyklen von Bauteilen und Liegenschaften arbeiten. Ein Beispiel: Ist für eine Liegenschaft in den nächsten zehn Jahren keine umfassende Sanierung vorgesehen, muss ein zukünftiger Zeitpunkt für eine Erneuerung angenommen werden. Doch welcher energetische Standard wird für die Sanierung prognostiziert? Diese Entscheidung wirkt sich natürlich auf die nachfolgende Berechnung des Energieverbrauchs und der damit verbundenen CO₂-Emissionen aus. Ähnlich verhält es sich bei einem Ersatz der Wärmeerzeugung. Wann ist dieser in Zukunft fällig? Und von welcher Erzeugung (Gas, Wärmepumpe etc.) geht man aus? Vieles ist unklar. Nur eines ist allen am Tisch bewusst: Je weiter man in die Zukunft schaut, desto ungenauer wird die Prognose.

Eine weitere Herausforderung liegt in der Visualisierung selbst. Um eine Aussage für das Immobilienportfolio von Swiss Prime Site machen zu können, müssen die Massnahmen auf Objektebene definiert und auf der Zeitachse fixiert werden. Martin Pfenninger breitet eine Grafik auf dem Besprechungstisch aus: «Mir schwebt ein Diagramm als Überblick der einzelnen Objekte vor, das auf der X-Achse die spezifische Energiekennzahl kWh pro m² der Liegenschaften und auf der Y-Achse die korrespondierenden CO₂-Äquivalente pro m² abbildet. Mit der Blasengrösse kann zusätzlich der absolute CO₂-Ausstoss oder die Fläche der Liegenschaft veranschaulicht werden.» Ein zweites Diagramm mit dem CO₂-Absenkpfad nimmt das ganze Portfolio in den Blick. Auf der X-Achse wird die Zeitschiene und auf der Y-Achse der CO₂-Ausstoss des Portfolios dargestellt. Die 2-Grad-Absenkkurve liegt im Hintergrund und gibt das Ziel vor: Im weit in der Zukunft liegenden Jahr 2100 steht der CO₂-Ausstoss bei null. Wenn die Nachhaltigkeitsmassnahmen wirken, nähert sich die Swiss Prime Site-Kurve der 2-Grad-Kurve an.

Die Kurve kriegen
Simulationen wie diese sind extrem aussagekräftig – auf Ebene des Gesamtportfolios wie auch für die einzelnen Liegenschaften. Vorausgesetzt, man hat einen quantitativ und qualitativ hochwertigen Datensatz. Alles dreht sich um die Güte der Daten. Und die gilt es zu definieren und zusammenzutragen. Pfenninger und sein Team wollen jetzt einfach mal anfangen. Loslegen und gemeinsam das Thema erarbeiten. Denn auch das ist klar: Swiss Prime Site befindet sich hier mit Wincasa in einer Pionierrolle. Es gibt keine Blaupause, keinen Best Practice, an dem man sich orientieren könnte. Ende des Jahres will man zeigen können, wie das Portfolio gegenüber dem 2-Grad Ziel steht. Die Erwartungen sind gross – mindestens genauso gross wie die Aufgabe selbst.

Wincasa
Wincasa ist eine Gruppengesellschaft von Swiss Prime Site. Der Immobilien-Dienstleister bietet seinen Kunden ein umfassendes lebenszyklusübergreifendes Dienstleistungsportfolio – mit der Expertise von 860 Spezialisten an 27 Standorten.

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Eine S-Bahn kann viel bewegen. Sie bringt Menschen zum Arbeitsort und wieder nach Hause, sie macht Mobilität umweltfreundlicher und sie sorgt dafür, dass sich ein ganzes Stadtviertel neu erfindet. Genau das passiert gerade in Genf, genauer im Süden der Stadt zwischen Lancy, Carouge und Plainpalais. Hier arbeiten mehrere Parteien gerade mit Hochdruck am Grossprojekt Praille-Acacias-Vernets (PAV), das auf über 230 Hektaren ein modernes Quartier zum Leben und Arbeiten schafft. Früher war dies das Industrieviertel am Rande von Genf. Dann hat sich die Stadt immer weiter ausgedehnt und das Areal näherte sich mehr dem Zentrum an. Doch erst der politische Entscheid, das Viertel mit einer eigenen S-Bahn-Linie zu erschliessen, machte aus dem Gebiet endgültig einen attraktiven Standort für Käufer, Mieter wie auch Investoren.

Jean Megow, Head Region West bei Swiss Prime Site Immobilien, ist überzeugt, dass hier das künftige Geschäftsviertel von Genf entsteht. Noch ist davon allerdings nicht allzu viel zu sehen, denn auf den 100 000 m2 vor, hinter und neben uns herrscht vor allem eines: Baustelle. «Pont-Rouge» heisst das Areal, das durch die unmittelbare Nähe zum Bahnhof Lancy Pont-Rouge das Tor zum PAV bildet. Hier werden in spätestens vier Jahren vor allem Gebäude für Büro- und Retailräume stehen. Und Swiss Prime Site Immobilien ist mittendrin. «Ein Drittel der Fläche bebauen wir», so Jean Megow. Die Planungsphase ist gerade abgeschlossen. «Letztes Jahr haben wir das Grundstück gekauft und jetzt im November reichen wir das Baugesuch ein. In einem Jahr können wir dann mit dem Bau beginnen.» 2022 soll das Geschäftsgebäude, das sich über 16 Etagen erstrecken wird, bezugsbereit sein. Es wird eine der ersten Immobilien im Besitz von Swiss Prime Site, die nach dem Standard Nachhaltiges Bauen Schweiz (SNBS) entwickelt wurde.

Der SNBS ist noch ein junger Baustandard, der 2013 veröffentlicht und 2016 um ein Zertifizierungsverfahren erweitert wurde. Das Besondere: Die darin enthaltenen Kriterien konzentrieren sich nicht nur auf die ökologischen Aspekte des Bauens, sondern nehmen auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen einer Immobilie ins Blickfeld. Insgesamt 45 Einzelaspekte müssen Gebäude nach SNBS erfüllen. Sie reichen von der Energieversorgung über den Kauf- und Mietpreis bis zur Infrastruktur und der Integration von Begegnungszonen. Jedes Kriterium wird auf einer Skala von eins bis sechs bewertet. Ab einer Note von vier ist der Indikator erfüllt, bei allem darunter muss nachgebessert werden. Zudem sind die Kriterien nach Bauphasen strukturiert. Das heisst, für jede Bauphase gibt es bestimmte Indikatoren, die berücksichtigt werden müssen, sodass eine durchgehende Begleitung sichergestellt wird. Und die beginnt schon bei der Akquisition. Schliesslich sind Lage und Infrastruktur nach SNBS entscheidend für die Qualität einer Liegenschaft. «Was das angeht, ist das Projekt ‘Pont-Rouge’ perfekt», so Jean Megow. «Die zentrale Lage und der neue Bahnhof Lancy direkt vor der Tür – besser geht es nicht.»

Dabei war zu Beginn des Projektes noch gar nicht klar, ob das Gebäude überhaupt nach SNBS zertifiziert werden kann. «Unsere Investitionen betreffen ein Drittel des Areals», erklärt Jean Megow. «Deshalb mussten wir erst einmal klären, ob wir die Zertifizierung auch dann anstreben können, wenn alle Gebäude um uns herum die SNBS-Kriterien nicht erfüllen. Hinzu kommt, dass wir nur den Grundausbau – also alles, was Swiss Prime Site direkt beeinflussen kann – nach SNBS planen und bauen wollen. Der Mieterausbau bliebe aussen vor. Ob das überhaupt möglich ist, mussten wir vorher abklären. Auf beide Fragen haben wir aber schnell eine positive Antwort bekommen. Die Ampeln stehen also auf Grün.»

Die Koordination zwischen den Projektleitern und den Entwicklern, den Architekten, den Bauherren und der SGS SA, die den Zertifizierungsprozess nach SNBS begleitet, liegt in den Händen von Jan Rüegg, Projektleiter Nachhaltigkeit bei Wincasa. Er ist die zentrale Ansprechperson, wenn es um die Zertifizierung im Bereich Nachhaltigkeit geht. Bei ihm laufen alle Fäden zusammen. «Meine Aufgabe ist es, den Prozess zu begleiten, die Qualität sicherzustellen und den Überblick zu behalten», erklärt Jan Rüegg. «Ich trage alle Dokumente zusammen, bereite sie auf und reiche sie bei der SGS ein. Unterstützt werde ich dabei von einem Ingenieurbüro, das Erfahrung mit der Zertifizierung hat.» Denn ein solcher Prozess erfordert jede Menge Know-how. Auf allen Seiten. Deshalb wurden auch die Architekten zu SNBS-Spezialisten ausgebildet. Einer von ihnen ist Jorge Guillen. Er empfindet die Leitlinien als Bereicherung: «Die Schweizer Standards für nachhaltiges Bauen sind im Gegensatz zu vielen anderen Zertifizierungsprogrammen sehr praxisorientiert. Man muss keine wissenschaftliche Abhandlung schreiben, um den Nachweis für ein bestimmtes Kriterium erbringen zu können. Und auch die Zusammenarbeit mit Wincasa könnte nicht besser laufen. So mache ich zum Beispiel Vorschläge für nachhaltige Baumaterialien, die dann nach SNBS geprüft werden. Oder Jan kommt mit Ideen auf mich zu, die ich dann wiederum auf ihre Machbarkeit prüfe.» Ein Austausch, der dem Bau und dem Projekt zugutekommt, da sind sich Entwickler, Projektleiter und Architekt einig.

Aber warum eigentlich SNBS? Es gibt doch auch andere, etabliertere Nachhaltigkeitszertifizierungen, wie zum Beispiel Minergie oder Leed. «Zuerst einmal ist SNBS natürlich eine Schweizer Zertifizierung, der die Schweizer Gesetzgebung zugrunde liegt», erklärt Jan Rüegg. «Hinzu kommt, dass sich andere Zertifizierungen ausschliesslich auf den Energieverbrauch und die Gebäudehülle konzentrieren. Swiss Prime Site Immobilien wollte einen ganzheitlichen Ansatz und hat sich deshalb für SNBS entschieden.» Jean Megow nickt und fügt hinzu: «Das gesamte Areal ist bereits Minergie-attestiert. Wir set­zen jetzt noch eine umfassendere Zertifizierung obendrauf.»

Mehr leisten als andere. Auch dieser Anspruch ist typisch für Swiss Prime Site Immobilien. Und welche Stadt würde sich besser eignen als Genf, der europäische Hauptsitz der Vereinten Nationen, um ein Statement für die weltweite Klimapolitik zu setzen? Ein Statement, 16 Stockwerke hoch und SNBS-zertifiziert.

Swiss Prime Site Immobilien AG
Die Swiss Prime Site Immobilien AG ist eine Gruppengesellschaft der börsenkotierten Swiss Prime Site AG. Ihr Immobilienportfolio weist aktell einen Wert von CHF 11 Mrd. auf.

Jean Megow
Als Head Region West bei Swiss Prime Site begleitet Jean Megow das Projekt am Pont-Rouge.

Jan Rüegg
Als Projektleiter Nachhaltigkeit ist Jan Rüegg zentrale Ansprechperson, wenn es um Zertifizierungen im Bereich Nachhaltigkeit geht.

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Über Energie sprechen, das kann man nicht in einem Sitzungszimmer. Deshalb treffen wir Roman Fehr am Limmatwehr Höngg. Hier, nur ein paar Minuten vom Prime Tower entfernt, präsentiert sich die Kraft des Wassers sehr eindrücklich. Eine Kraft, die hierzulande 60 Prozent zur Schweizer Stromerzeugung beisteuert. Auch europaweit ist Wasser Spitzenreiter bei der Erzeugung von Strom aus erneuerbaren Energiequellen. Ihr grosser Vorteil ist, dass sie in Laufwasserwerken konstant Energie erzeugt und damit den Basisbedarf abdeckt. Wie hier im Kraftwerk Höngg. Aber auch zur Bereitstellung von Reserveleistung und Spitzenlast ist Wasserkraft unverzichtbar. So sichert sie die Versorgung zuverlässig und ist für die oft zitierte Energiewende unverzichtbar.

Das sieht auch Swiss Prime Site so und setzt deshalb konsequent auf Strom aus Schweizer und europäischer Wasserkraft. Bei allen Liegenschaften? «Das ist definitiv das Ziel», so Fehr. «Derzeit versorgen wir 59 Prozent der Swiss Prime Site-Immobilien mit sauberem Strom. Das heisst alle, bei denen dies möglich ist. Die restlichen Liegenschaften sind von der Liberalisierung des Strommarktes noch ausgeschlossen, da sie weniger als 100 MWh im Jahr verbrauchen. Die kleineren Messstellen sind also nicht Teil des Portfolios, das wir zentral bewirtschaften. Zumindest noch nicht.» Dazu muss man wissen, dass der Strommarkt seit 2009 nur für Grossverbraucher geöffnet wurde. Unterdessen können sie ihren Strom selbst einkaufen. Die Diskussion einer flächendeckenden Liberalisierung läuft. Dies würde den Handlungsspielraum auch für Swiss Prime Site erweitern.

Wir machen uns auf den Weg vom Wehr über die Werdinsel entlang der Limmat Richtung Kraftwerk. «Pooling» ist ein Begriff, der im Gespräch mit Fehr immer wieder fällt. Damit ist der Beschaffungspool gemeint: alle Liegenschaften – und jeder einzelne Stromzähler – zusammengenommen, für die Wincasa im Auftrag von Swiss Prime Site Energie am Markt beschafft. Das tut der Immobiliendienstleister nicht direkt, sondern über Swenex, die Swiss Energy Exchange, einem unabhängigen Energiedienstleistungs­unternehmen, das den Markt permanent überwacht und den Strom in Abstimmung mit der Eigentümerschaft und Wincasa an der Strombörse nach Bedarf einkauft. Strukturierte Strombeschaffung – noch so ein Begriff, den Fehr häufig benutzt. «Das heisst im Endeffekt, dass wir schon heute den Strom für 2022 einkaufen», erklärt Fehr. «Das lässt der Handel zu. Wir können durch solche Termingeschäfte langfristig planen und Risiken minimieren. Es funktioniert wie ein Portfolio moderner Finanzprodukte. Aktuell haben wir die Situation, dass der Strompreis steigt. Da ist es für uns natürlich sinnvoll, frühzeitig einzukaufen. Denn unsere Mengen sind nicht gerade klein. Wir reden von Gigawattstunden, die wir für unseren Pool beschaffen», so Fehr. Der Vorteil liegt auf der Hand: Je mehr Strom eingekauft wird, desto bessere Konditionen bekommt man. Mengenrabatt – und das in Dimensionen, die sich ein privater Verbraucher kaum vorstellen kann.

Überhaupt ist das Konzept der «Strukturierten Strombeschaffung» für Laien schwer fassbar. Schliesslich kauft man jetzt etwas, das noch gar nicht produziert ist. «Schlussendlich handeln wir mit Papier», so Fehr. «Da funktioniert die Strombörse ganz ähnlich wie die Finanz- oder klassische Warenbörsen. Mit der Eigentümerin haben wir eine klare Strategie erarbeitet, die zum Beispiel besagt: Für 2018 wollen wir bereits heute 90 Prozent Strom einkaufen, für nächstes Jahr 60 Prozent, für übernächstes Jahr 40 Prozent und so weiter. Die Strategie ist marktorientiert. Wenn wir beispielsweise beobachten, dass die Preise enorm steigen werden, dann kaufen wir lieber früher etwas mehr Strom ein. Solche Entscheide fällen wir allerdings immer in Absprache mit Swenex. Sie sind die Experten. Und sie wissen durch unsere Inputs auch immer, wie hoch unser Bedarf an Strom ist, der beschafft werden muss. Am wichtigsten ist es, den Markt zu beobachten und zum richtigen Zeitpunkt einzukaufen.» Den perfekten Zeitpunkt kennt man natürlich nur im Nachhinein. Doch das bestmögliche Timing zu finden, das zeichnet eine optimale Energiebeschaffung aus. Was nicht heisst, dass die gesamte Menge zu einem einzigen Zeitpunkt gekauft wird. Ziel ist es, das Risiko eines zu frühen oder zu späten Kaufs zu verteilen und damit klein zu halten.

Doch welche Rolle spielt dabei eigentlich Wincasa? «Wir stehen als Immobiliendienstleister zwischen Swiss Prime Site, der Eigentümerin, unseren Bewirtschaftern und dem Energiebeschaffer. Unsere Aufgabe ist es, die Abläufe zu koordinieren und bestehende Prozesse zu optimieren.» Was abstrakt klingt, kann in der Praxis sehr konkret werden. Ein Beispiel ist die Abrechnung. «Darauf waren unsere Partner anfänglich überhaupt nicht vorbereitet», erzählt Fehr. «Für uns und die verantwortlichen Bewirtschafter der einzelnen Liegenschaften war es wichtig, dass auf den Rechnungen der Verbrauch und andere wichtige Posten aufgelistet sind. Sie sollten so daherkommen, dass man sie in einer Nebenkostenabrechnung plausibel erklären kann. Das war ein ziemlich langer Weg, der viel Koordination benötigte. Schliesslich mussten Abrechnungsprogramme zum Teil an unsere Bedürfnisse angepasst werden. Auch daran spüren wir, dass wir in einer Pionierrolle sind – obwohl der Strommarkt schon fast zehn Jahre liberalisiert ist. Letztendlich haben wir eine Lösung gefunden, die für alle stimmt.» Auch drei Jahre nach Start der Zusammenarbeit, wo sich die Prozesse langsam eingespielt haben, gibt es für Fehr und das 3-köpfige Team jede Menge zu tun. Wir sind ständig dabei, die Abläufe weiterzuentwickeln und effizienter zu gestalten», so Fehr. Und dann gibt es noch die Spezialfälle, die Fehr und seine Kollegen auf Trab halten. So will zum Beispiel der Verkauf von Liegenschaften – und damit der Wegfall eines Stromzählers im Beschaffungspool – organisiert werden.

Das Kraftwerk ist erreicht. Ein orangefarbenes Gebäude mit Turbine und Treibgutrechen. Welche Rolle wird die Wasserkraft in Zukunft spielen? Vor allem, wenn die Strompreise weiter steigen? Werden nicht viele Unternehmen zu der noch preiswerteren Atomenergie wechseln? «Die Strompreise steigen zurzeit generell», erklärt Fehr. «Das betrifft nicht nur den Strom aus erneuerbaren Energien, sondern gilt auch für Atomstrom. Durch unser Tun kaufen wir jedoch nun massiv günstiger ein als vorher und haben dadurch einen Wettbewerbsvorteil. Immer alles ins Extreme zu optimieren und Umweltaspekte auszublenden entspricht aber nicht unserer Strategie. Wir erreichen auf einem rücksichtsvollen Weg eine ganze Menge. Natürlich wird es immer Unternehmen geben, die hautsächlich auf den Preis schauen. Swiss Prime Site nimmt klar ihre Verantwortung wahr. Ich kenne nicht viele Unternehmen, die so konsequent auf Nachhaltigkeit setzen und die bereit sind, dafür kurzfristig mehr zu zahlen. Denn langfristig und nachhaltig zahlt sich eine solche Investition immer aus.»

Unternehmen: Swiss Prime Site
Swiss Prime Site wurde 1999 gegründet. Bis 2017 ist das Unternehmen zur grössten börsenkotierten Immobiliengesellschaft der Schweiz mit einem Immobilienportfolio im Wert von CHF 11 Mrd. herangewachsen.

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Jelmoli – The House of Brands in Zürich ist eine Institution. Hier kauft der Banklehrling seinen ersten Anzug, die werdende Mutter ihre Babyausstattung und der leidenschaft­liche Hobbykoch Delikatessen aus der gan­­zen Welt. Von Hosen und Jacken über Bettwäsche und Wohnaccessoires bis zum Golfschläger gibt es auf sechs Etagen einfach alles, und das seit bald mal zwei Jahrhun­derten. Jelmoli feiert im Herbst 2018 den 1. Geburtstag.

Doch was bedeutet es, eine solche Immo­­bilie mit all ihren Fahrstühlen und Roll­treppen, der ganzen Licht-, Kühl- und Heiztechnik in Betrieb zu halten? «Die meisten können sich das nicht vorstellen», meint der Leiter des Facility Managements Morten Jensen. Damit wir es doch können – oder zumindest eine Ahnung von den Dimensionen bekommen, führt er uns hinter die Kulissen. Oder genauer: neuneinhalb Meter unter die Erde.

Hier befinden sich die Lebensadern des Premium Department Store. Zum einen: der Warenfluss. Etwa 45 Lkws fahren täglich über die Einfahrt beim Löwenplatz auf die Laderampe. Sie bringen Kleidung, Lebensmittel, Elektronik und vieles mehr. Sie ver­sorgen das Haus mit dem, was es ausmacht: Produkten. Frisch, modisch, hochwertig. Für den grössten Teil dieses Stroms geht es drei, vier oder fünf Etagen nach oben: zu den Kunden. Der kleinere
Teil – wie Verpackungen – bleibt unten und wird direkt recycelt. «Wir trennen alles ganz penibel», erklärt Jensen, während hinter ihm ein Mitarbeiter an der Presse Dosen zu flachen Scheiben drückt. «Eigentlich alles wie zu Hause, nur in anderen Dimensionen.»

Die zweite, weit komplexere Lebensader des Jelmoli ist der Energiefluss. Der Strom kommt hauptsächlich von aussen. Aber nicht nur. Als wäre Jelmoli eine kleine, in sich geschlossene Stadt, besitzt die Liegen­schaft eine eigene Trafostation mit Hochspannungsanschluss. «Die macht uns ein Stück weit unabhängig», so Jensen. Und dann führt er uns in einen Raum voller Hebel und Schalter. «Wenn Sie hier drücken, ist alles aus», sagt Morten Jensen auf einmal. Rolltreppen, Lifte, Beleuchtung, die Kühlung der Lebensmittel – ja, ganz Jelmoli käme zum Erliegen. «Es würde eine Stunde dauern, um den Betrieb wieder einigermassen herzustellen», schätzt der Technik-Chef. Dabei hätten seine elf Mitarbeitenden alle Hände voll zu tun. Zum Glück handelt es sich dabei nur um ein Gedankenspiel, läuft der Betrieb doch seit vielen Jahrzehnten störungsfrei.

Mit diesem Wissen steigen wir nun in den Lift. «Der Fahrstuhl hier ist das Nächste, was ersetzt wird», sagt Jensen und drückt den obersten Knopf. Es geht aufs Dach. Dieses wurde in den letzten anderthalb Jahren erneuert. Dafür mussten die Hybridkühler mit Grosshelikoptern abtransportiert und wieder herbeigeflogen werden. Eine aufwändige Angelegenheit. Aber nur eines von zahlreichen Grossprojekten, die Jensen intern koordiniert. Im Moment werden wei­tere Transitleitungen gebaut. «Heizen und Kühlen spielt bei uns eine zentrale Rolle», erklärt er. «In der Damenwäsche muss es zum Beispiel wärmer sein als bei den Herren. Ausserdem müssen wir immer die Beleuchtung berücksichtigen. Denn die sorgt ebenfalls für Wärme. Bis vor Kurzem sogar so sehr, dass wir auch im Winter in einigen Bereichen kühlen mussten.» Das ist ineffizient. Deshalb wurden vor einigen Monaten 8 500 LED-Lampen installiert. Diese sind sparsam, langlebig und senken den Stromverbrauch nachhaltig. So nachhaltig, dass das gesamte Wärmemanagement neu aufgestellt werden konnte. Was gut für Jelmoli, das Geschäft und nicht zuletzt die Umwelt ist. Ein Thema, das den Grossteil der Umbauten innerhalb der Im­mobilie bestimmt. «Alle unsere Renovationen sind wie Operationen am offenen Herzen», beschreibt Jensen. «Der Betrieb im Jelmoli geht weiter. Das Einkaufserlebnis der Kunden soll nicht getrübt werden.» Deshalb wurde die Kühlung im Winter modernisiert.

Die Komplexität der Aufgaben macht seinen Job extrem spannend, erklärt Jensen. «Ich bin mit Herz und Seele Jelmolianer. Seit gut 25 Jahren kümmere ich mich darum, dass hier alles läuft. Lifte, Rolltreppen, Heizung, Kühlung – das hat man andernorts kaum, zumindest nicht in diesen Dimensionen. Ich kann mir nicht vorstellen, woanders zu arbeiten. Nein. Auch wenn die Pensionierung langsam näher rückt, ich bin zum 200. Jubi­läum von Jelmoli noch hier.»

Das glaubt man ihm sofort. Es gibt wohl keinen, der sich besser auskennt in, auf und unter der Liegenschaft. Dann führt er uns noch zum für ihn speziellsten Ort: seinem Museum. In einem meterhohen Regal sammelt Jensen alles, was bei Jelmoli eine Geschichte hat. Ein klobiges Telefon aus der früheren Telefonzentrale, alte Handys und Pager und Dias aus Glas. Jensen liebt die Nostalgie und erzählt gern von früher: «Wissen Sie, in meinen Anfangsjahren hier bei Jelmoli brauchten wir am Abend 20 Minuten, um alle Lichter zu löschen.» Heute unvorstellbar. Genauso unvorstellbar wie Jelmoli ohne seinen Technik-Chef. Wir werden berichten. Spätestens 2033 beim Rundgang zum 200-jährigen Jubiläum mit Morten Jensen.

Jelmoli
Jelmoli ist eine Gruppengesellschaft von Swiss Prime Site und der grösste Premium Department Store der Schweiz. Auf sechs Stockwerken und einer Fläche von 24 000 m2 werden den Kunden 2 Millionen Artikel und einmalige Dienstleistungen ange­boten.

Morten Jensen
Seit über 25 Jahren leitet Morten Jensen das Facility Management im Jelmoli. Er kennt das Gebäude und seine Technik in- und auswendig.

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Herr Principe, als Erstes fällt Ihr Titel auf. Bereichsleiter Transformation. Nicht Leiter Digitale Transformation. Einfach ein anderes Wording?
Sandro Principe: Nein, ganz und gar nicht. Volle Absicht! Transformation hat viel mehr Aspekte als nur den digitalen. Es ist in erster Linie ein kulturelles Projekt: Wir verändern die gesamte Ablauforganisation. Neben den Prozessen und Tools wollen wir vor allem den Mindset unserer Mitarbeitenden «transformieren». Schliesslich ist Transformation nicht nur Selbstzweck, sondern soll uns als Organisation – bestehend aus den unterschiedlichsten Experten – befähigen, fortlaufend neue Geschäftsfelder zu erschliessen. Daran wollen wir uns auch messen lassen.
Oliver Hofmann: Bis 2020 wollen wir Digital Master in unserer Branche sein. Sandro Principes Bereich «Transformation» ist auch entsprechend dotiert. Etwa 40 Mitarbeitende sind dort tätig und in der Geschäftsleitung vertreten. Wir setzen damit ein deutliches Zeichen, dass unser Ziel verbindlich ist und wir alles dafür tun, es zu erreichen.

Was bedeutet dieses Ziel Digital Master nun ganz konkret?
Oliver Hofmann: Konkret heisst dies, dass wir als führender integraler Immobiliendienstleister in der Schweiz auch die Vorreiterrolle darin einnehmen, den Kunden ins Zentrum unseres Tuns zu stellen: Kundennähe, Servicegedanken, Dienstleistungsmentalität und Touchpoints, wie sie heute erwartet werden. Als Kunden verstehen wir sowohl unsere Liegenschaftseigentümer wie auch die Mieter. Eines der wichtigsten Elemente für den Erfolg sind auch unsere eigenen Mitarbeitenden, die tagtäglich unsere Dienstleistungen erbringen. Im Grunde ein Stakeholderansatz.
Sandro Principe: In einem ersten Schritt haben wir alle unsere Projekte daraufhin geprüft, ob sie auf dieses Ziel zusteuern. Wenn nicht, haben wir sie schlicht und einfach beendet. Die frei werdenden Ressourcen haben wir auf die Aufgaben konzentriert, die uns für die Zielerreichung weiterbringen.

Stand denn der Kunde bisher nicht im Zentrum?
Oliver Hofmann: Vor 10 oder 15 Jahren war es in der Branche noch so, dass wir vom Eigentümer einen fixen Prozentsatz der Netto­miete als Honorar bekamen. Heute öffnet sich unsere Branche erstmals richtig gegenüber den Kunden und ihren Bedürfnissen. Im Vergleich mit anderen Branchen haben wir aber nach wie vor Aufholpotenzial.
Sandro Principe: Hier kann ich sicher alles einbringen, was ich in meiner bisherigen Laufbahn umsetzen durfte. Bei meinen beiden letzten Arbeitgebern haben wir uns auch zuerst intensiv mit den Kundenbedürfnissen auseinandergesetzt und diese eingehend analysiert. Danach sind wir auf diese eingegangen und haben den Kunden auf sie zugeschnittene Lösungen und Angebote präsentiert.
Oliver Hofmann: In meinen früheren Tätigkeiten in der Bankenwelt bewegte ich mich auch in einer Branche, die in dieser Beziehung viel weiter ist, als wir es heute bei den Immobiliendienstleistungen sind. Kundenportale, wie wir sie heute in der Branche diskutieren, sind dort schon lange Standard.
Sandro Principe: Ein gutes Beispiel, wie wir im Moment mit anderen Branchen gleich­ziehen, sind unsere Shoppingcenter-Apps. Der Endkunde erfährt darin nicht nur alles Wichtige zu den Geschäften, Lageplänen oder Öffnungszeiten. Wer sich im Center bewegt, bekommt via iBeacons, das sind kleine Bluetoothsender, auch gleich aktuelle Angebote und spezielle Rabatte. Je nachdem, wo man sich gerade aufhält und wann. Das ist nicht nur eine ganz neue Nutzererfahrung für den Endkonsumenten, es ist auch ein grossartiges Angebot für unsere Mieter und – für einen Anbieter unserer Grösse besonders wichtig – das Konzept lässt sich hervorragend multiplizieren und skalieren.
Oliver Hofmann: Vergessen wir nicht die virtuell begehbaren Mietobjekte. Zusammen mit Matterport, dem führenden Innovator in diesem Bereich, haben wir bereits den Nike Store im Sihlcity sowie zahlreiche Wohnungen virtuell begehbar gemacht. Diese Technologie wird nun konsequent und Schritt für Schritt in unser Tagesgeschäft einfliessen.

Eine einfache Aufgabe, zum Digital Master zu werden?
Sandro Principe: Nein, auf keinen Fall! Technologisch gesehen gibt es natürlich zuerst mal einige «low hanging fruits» zu pflücken – insofern ist Wincasa ein Eldorado für mich. Doch den wirklich wichtigen Weg werden wir zusammen mit unseren Mitarbeitenden gehen. Hierbei geht es nicht nur darum, die neuen Tools kennenzulernen. Es geht darum, dass sie sich Fähigkeiten aneignen, die in der heutigen Zeit und in Zukunft unabdingbar sind.
Oliver Hofmann: Darum haben wir bereits 2017 damit begonnen, alle Mitarbeitenden im Bereich Digital Skills zu schulen und sie für die digitale Transformation fit zu machen. So bereiten wir die ganze Organisation gezielt vor und bringen allen Beteiligten näher, was unser Ziel bedeutet und wie sie und unsere Kunden davon profitieren werden.
Sandro Principe: «The Golden Circle Model». Why – how – what. Wieso tun wir es, wie tun wir es und was tun wir.
Oliver Hofmann: In anderen Bereichen sind wir dem Markt vielleicht sogar voraus. Wir bieten ja als Erste an, das Mietzinsdepot in der Blockchain zu deponieren. Zusammen mit dem IT-Unternehmen inacta und Swiss Prime Site gehen wir neue Wege. So neu, dass es noch nicht absehbar ist, ob und wie diese sehr moderne, effiziente und sichere Methode Fuss fassen wird. Doch auch das gehört zu unserer Ausrichtung als Digital Master. Innovationen wagen und vorausgehen.

Digitale Technologien sichten, prüfen und einführen. Klingt einfach.
Sandro Principe: Ja. Ist es aber nicht.
Oliver Hofmann: Deshalb gehen wir es auch mit dieser Konsequenz an. Wir wissen, dass die Zukunft noch weitere Veränderungen bringen wird. Auf die wollen wir nicht nur vorbereitet sein, wir wollen diese Veränderungen auch zu einem guten Teil selbst anstossen!
Sandro Principe: Denken Sie nur einmal an die Informationen, die uns bereits heute als Marktführer zur Verfügung stehen. Wir haben aktuell etwa 200 000 Mieter, die wir betreuen. Rund 235 000 Mietobjekte, vom Einzelparkplatz bis zum Shoppingcenter. Wer weiss besser über den Schweizer Markt Bescheid als wir? Und das werden wir zukünftig noch besser analysieren und für unsere Kunden nutzen. Nicht nur um besser zu werden, vor allem auch um neue Services und Mehrwerte für Mieter und Immobilienbesitzer entwickeln zu können.

Eine App statt persönlicher Beratung?
Sandro Principe: In gewissen Belangen macht das sehr viel Sinn! Die Zukunft sieht doch so aus, dass wir ganz viele Aspekte der Kundeninteraktion mit intelligenter Automatisierung bequem und kostengünstig abwickeln können – mit Vorteilen für alle Beteiligten. Weiter haben wir Ende 2017 unser Customer Value Center lanciert. Ein hochmodernes Kundenservice-Center, das bis Ende 2018 70 Prozent aller Anfragen direkt erledigen soll. Neben der Automatisierung einer grossen Anzahl von gängigen Interaktionen bieten uns neue Tools dann aber auch die Basis und die Zeit, die wirklich wichtigen Beratungen und Services auf einem noch höheren Niveau anzubieten.

Der Weg auf Kundenseite ist gezeichnet. Wie gehen Sie intern vor?
Oliver Hofmann: Auch hier versuchen wir, neue Wege zu gehen. Wir haben komplett auf agiles Projektmanagement umgestellt. Bei dieser Organisationsform arbeiten die Teams in sogenannten 3-Wochen-Sprints und organisieren sich selbst. Das entlastet die Geschäftsleitung, die wiederum ihre Projekte in 3-Jahres-Zyklen plant und umsetzt.
Sandro Principe: Wir arbeiten mit verschiedenen Methoden. Dazu gehören auch Brain Storming Rooms und Kaizen Boards. Bald werden wir auch anfangen, unsere Projekte und Innovationen intensiver zu komunizieren. Künftig werden Redaktionssitzungen mit Verantwortlichen aus allen Geschäftsbereichen stattfinden, an denen diese über ihre Projekte berichten. Auch das ist ein Ausdruck der neuen Kultur. Die interne Kommunikation verlagert sich zudem schon jetzt immer mehr auf unser im Herbst 2017 eingeführtes Social Intranet mit digitalem Workplace; eine interne soziale Plattform, welche die Unternehmenskommunikation horizontal und vertikal fördert und auf der sich die Mitarbeitenden aktiv einbringen können.
Oliver Hofmann: Als leidenschaftlicher Tennisspieler weiss ich eines: Ohne Leidenschaft bringt man es auf dem Platz nicht weit. Aber ohne Techniktraining und Kondition auch nicht. Die Passion für die Transformation versuchen wir im Management jeden Tag vorzuleben. Nur so kann sie gelingen. Techniktraining bekommen die Mitarbeitenden von internen und externen Partnern. Jetzt brauchen wir nur noch die Kondition und das Durchhaltevermögen und wir werden unser Ziel bis 2020 gemeinsam erreichen!

Wincasa
Wincasa ist eine Gruppengesellschaft von Swiss Prime Site. Der Immobilien-Dienstleister bietet seinen Kunden ein umfassendes lebenszyklusübergreifendes Dienstleistungsportfolio – mit der Expertise von 860 Spezialisten an 27 Standorten.

Oliver Hofmann
Seit März 2013 ist Oliver Hofmann als CEO von Wincasa tätig und verfolgt das Ziel, den führenden Immobiliendienstleister der Schweiz bis 2020 zum «Digital Master» der Branche zu machen.

Sandro Principe
Als Bereichsleiter Transformation von Wincasa liegt Sandro Principes Fokus sowohl auf dem digitalen Aspekt wie auch auf der gesamten Ablauforganisation. Diese kontinuierliche Weiterentwicklung ermöglicht es dem Unternehmen, fortlaufend neue Geschäftsfelder zu erschliessen.

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Lassen wir also unseren Blick schweifen. Über den Tresen und die Barhocker zu den antiken Lampen bis hoch zur Stuck-Decke. Wie ein Mosaik setzt sich das Interieur des Raumes zu einem grossen New-York-Ambiente der 20er- und 30er-Jahre zusammen. Kein Wunder, sind doch die Gründer Jonas Herde, Livio Notaro und Daniel Ferrari ausgemachte Fans der Metropole. Während wir an unseren Cappuccinos nippen, plaudert Dario Tozzi aus dem Nähkästchen: «Zwei Wochen waren die drei Freunde und Gründer in New York unterwegs, haben sich über 60 spannende Lokale angeschaut und sind voller Inspiration zurück nach Zürich gekommen. Hier haben sie gemeinsam mit den Architekten die gesamte Bar konzipiert und geplant. Dann ging es wieder nach New York, um in sogenannten Demolition-Depots antike Gegenstände aus Hotels, Restaurants und Bars zu kaufen, die ansonsten entsorgt worden wären.» Zweieinhalb Schiffs-Container kamen bei dieser speziellen Shoppingtour zusammen. Und so fanden historische Lampen mit echter Patina, grosse Teile einer gesamten Bar sowie Tapeten und Fragmente von Decken ihren Weg über den grossen Teich in die Schweiz. Swiss Prime Site ermöglichte es den drei Gastronomen, ihre Visionen im Prime Tower zu verwirklichen und damit die Lebens- und Arbeitsqualität des Areals signifikant zu steigern.

Keine Frage, das Rivington & Sons versprüht einen ganz besonderen Charme. Eben den Charme einer New Yorker Bar der Zwischenkriegszeit. Und das kommt an – vor allem bei den Geschäftsleuten rund um den Prime Tower. «Obwohl das Angebot rundherum riesig ist und alle eine Kaffeemaschine im Büro haben, kommen einige von ihnen zwei- oder dreimal am Tag auf einen Espresso vorbei», so Tozzi. «Bestimmt die Hälfte meiner Gäste kann ich mit Namen ansprechen. Nirgendwo lernt man so viele Menschen, so viele Geschichten kennen. Das liebe ich. Neben meinem Handwerk natürlich.» Es folgt ein kurzer, äusserst interessanter Vortrag über Bohnenmischung und Röstung, Mahlgrad und Extraktionszeit. Ganz klar: Der Kaffee im Rivington & Sons ist eine Wissenschaft und wäre auch ohne das Ambiente schon ein Hochgenuss – doch wer möchte das schon missen?

Rivington & Sons
Die Cocktail- und Cafébar Hotel Rivington & Sons befindet sich im Erdgeschoss des Zürcher Prime Towers. Sie besticht durch ihr ausgewähltes Interieur, das die Atmosphäre des New Yorks der 20er- und 30er-Jahre aufleben lässt.

Dario Tozzi
Das Auffälligste an Dario Tozzi ist sein perfekter Cappuccino. Seit 2018 leitet Tozzi das Rivington & Sons im Prime Tower als Geschäftsführer.

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